En 1985 Michael porter definía en su libro, «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance», un concepto teórico al que se refería con el término de “cadena de valor”. Este concepto venía a definir la relación de procesos y actividades generadas en la empresa, cuyo fin, era la elaboración de productos o servicios.
En la materialización de este concepto, establece así, una diferenciación entre:
- Actividades principales, de alguna manera son las actividades que directamente participan en el proceso de generación de negocio, sin las cuales no habría oportunidad de ofrecer un producto o servicio por parte de una empresa.
- Actividades de soporte, son aquellas que de forma transversal, dan a apoyo/soporte a las actividades principales.
El cuadro al que hace referencia es tal como sigue:
Cadena de valor de Porter
Hay que tener en cuenta un aspecto significativo de la presentación del concepto, en ningún momento, estas actividades trabajan como silos, sino que deben interactuar entre ellas, en lo que algunos autores han venido a acuñar aquí el término “eslabón”, como concepto de articulación y generación de sinergias entre ellas.
Dicho todo esto, la pregunta actual es ¿en el entorno actual, donde nos encontramos inmersos en una transformación sin precedentes…esta división teórica actualmente tiene sentido?
¿Tecnología, que es tratada aquí, como una actividad de soporte, sigue en el paradigma socioeconómico actual, siéndolo? ¿O debe considerarse como algo más?
Sin duda, la propuesta de Porter, si bien tiene cabida todavía en algunos escenarios, bien merece una revisión, ya bien porque han aparecido nuevos departamentos, bien porque las responsabilidades de estos han cambiado.
En la situación actual, y siempre atendiendo a la visión y misión de la compañía, el departamento de IT se ha convertido en:
- Impulsor del cambio, facilitador de la colaboración interdepartamental, pero también de la comunicación final con el usuario.
- Encargado de detectar nueva oportunidades a través de la monitorización tanto de nuevos movimientos empresariales como de nuevas soluciones tecnológicas.
Por tanto se convierten en identificadores de oportunidades:
- No solo de la optimización de estructuras, comunicaciones, protección y/o seguridad de la información de la empresa, sino también de negocio.
- Finalmente hacen e-business, por lo tanto, son motor también, de la generación de negocio.
Modelo de evolución del departamento de IT. Modelos de digitalización.
Con todo ellos, su líder también cambia, el CIO es ahora más que nunca, una figura orientada a negocio. No son pocas las empresas que comienzan a optar por situar en dicha posición a figuras puramente estratégicas y de desarrollo de negocio. Esto que parece un axioma para las empresas nativas digitales, no lo es para las empresas tradicionales, menos, cuando su negocio participa de un ámbito industrial, y su orientación al mercado ha sido y es B2B. Un ejemplo de este paso adelante, que no ha sido nada común hasta ahora, es el emprendido por la empresa Brammer, del grupo Rubix.
La realidad, es que cada vez esto deja de ser la excepción, para convertirse en la regla.
La velocidad a la que vivimos, los continuos cambios y la experiencia disruptiva a lo que nos vemos sometidos, todavía dejan más claro, que la teoría está sobrevalorada, que los fundamentos teóricos sin práctica son simplemente actos de fe, y que, por tanto en la vida real, no aportan nada. El verdadero valor está en nosotros, en como seamos capaces de modelarlas a nuestras necesidades, reduciendo su valor, a simples marcos de trabajo.
