Revisando clásicos. Cadena de valor

Sin querer mezclar muchas cosas y para que se entienda, este artículo va de operaciones. De que no va…básicamente no va de las operaciones postpandemia, cambios, nuevos retos a los que nos enfrentamos…sobre este tema, si me gustaría hacer una breve reflexión más adelante, en otra publicación.

Como sabéis existe una corriente que defiende que este motivo (pandemia), es punto de inflexión, por tanto, todo cambia, y las operaciones y procesos de una empresa, no se escapan tampoco de esto.

Lamentablemente la cultura de las empresas, y por ende, la de sus personas, necesitan de algo más que una pandemia, para que esto sea cierto.

No voy a negar la mayor, hay una aceleración…pero que por su naturaleza, forzada, lo que llevará a unos pocos a una reflexión, a otros muchos (mainstream), los llevará a una vuelta atrás o incluso a un efecto rebote.

Aprovecharé entonces, también para compartir un gráfico de Gartner que confirma esto.

Pero no nos vayamos por las ramas, esto será parte de una reflexión mucho mayor.

Hoy me gustaría centrarme en la cadena de valor, y en la conveniencia de tener en cuenta, aspectos básicos, que fuera de su condición (ya lo anticipé…ser elementos básicos a tener en cuenta), como por haber sido entregados y puestos en valor, hace ya mucho tiempo, dejan de ser tan valiosos o más, ahora, como lo eran entonces.

Tendemos a menospreciar los axiomas y esto nos lleva muchas a veces a olvidarlos, y no aplicarlos para nuestros intereses. Cuántas veces hemos escuchado… que “el sentido común, es el menos común, de los sentidos”.

Me parece interesante recuperarlo por varios motivos:

  • Principal…la actual situación de crisis global con el desabastecimiento de microchips. Situación a la que ya deberíamos de estar acostumbrados, cada 10 años parece que la sufrimos de una manera más intensa de lo normal.
  • A esto se sumó, un detonador más social, reivindicativo por parte de algunos miembros de linkedin, sobre la valía de sus estudios y carreras de periodismo vs lo que hacen algunos youtubers…básicamente por la “entrevista” de Ibai Llanos a Leo Messi (en el momento de escribir el artículo, tan de actualidad).

Seré muy directo, y cojo prestada la naturaleza con la que acuña Antonio Escohotado el comunismo, para definir cual es verdadero problema aquí:

“Se trata de un consentimiento de envidia”

Al que añado, capacidad de resistencia, y falta de curiosidad por lo que está pasando.

Mi posición queda clara al respecto, no es diferente de la que ya plasmaba en mi artículo: “Resilientes al cambio, bitcoins para la carrera de un taxi”. Artículo que podéis encontrar aquí.

No voy a profundizar mucho en este debate, no es el artículo…ni la píldora que quiero trabajar, sin embargo…parto de la base de que lo que hace Ibai no es una entrevista, por tanto, no puede ser analizada como tal, y parto de la base de que:

1.- El entrevistado se permite el lujo de decidir quien quiere que le pregunte. Esto me recuerda a la aparición del SCRM vs CRM.

2.- El consumidor final, está conforme con esta decisión, por fuente, canal…pero también por forma. ¿Quién dijo que las preguntas de muchos de los periodistas tradicionales son justo las que le interesa al gran público?

Las cosas han cambiado y hay quien todavía está en babia. Consume como inmigrante digital o nativo, pero no se sabe muy bien porqué, sigue pensando, que esto no va con su labor o trabajo.

La gente busca naturalidad, busca frescura, lenguaje y sobre todo…poderse identificar con la persona que está haciendo ese trabajo. El éxito de los youtubers no es otro que ese…comunicar tal como son, sin estructuras mecanizadas o programadas.

Retomo el hilo conductor de mi libro :)…recuerdo que la misma persona que se quejaba de esto, lo hacia de una formación en la universidad muy alejada de la realidad, donde muchos de los ejemplos que les compartían allí, eran ejemplos de hacía 20, 30, 40 o 50 años, no habiéndole enseñado en ningún momento, nada sobre herramientas digitales.

Dos puntos a tener en cuenta:

  • Coincido con que la universidad debe hacer una apuesta por atrapar más talento en profesionales activos, que puedan trasladar su día a día y por tanto, acercar la nueva forma de hacer. La formación dirigida exclusivamente por investigadores de lo teórico, ha quedado obsoleta.
  • Sin embargo, rechazo que los ejemplos de hace 50 años no nos sirvan. Porque como decía antes…si una pandemia, por si sola, no es capaz de cambiar tan fácilmente la mentalidad empresarial de este país, tampoco lo hará fácilmente el tiempo, ni las distintas corrientes disruptivas que puedan ir apareciendo, en este nueva transformación industrial que actualmente vivimos.

Lo vemos en ejemplos como el cierre de la planta de Nissan en Barcelona. El problema en sí, no es el cierre, sino nuestro enfoque ante la situación ¿Por qué no nos planteamos crear una oportunidad, de lo que en principio se presenta como algo “negativo”? (prefiero hablar siempre de retos). Otros sí lo ven de esta manera.

Escribía Larra en 1836 “Lloremos, pues y traduzcamos” al referirse a las inversiones extranjeras en Andalucía y Cataluña para el desarrollo industrial.

Recupero la cita de Larra, en relación a la puja anunciada en Julio 2021 por parte del grupo Belga Punch, para hacerse con las plantas de Nissan en Cataluña, para la producción de vehículos eléctricos.

Todavía no tengo muy clara la posición de España en esta nueva era de la automoción ¿De nuevo la de espectador? Hay cosas, que como vemos, poco cambian.

Avancemos…metiendo en una coctelera, las ideas que me trasladaron estos puntos:

  • Falta de curiosidad más allá de lo que nos dan de comer de manera oficial.
  • Aprender de lo que otros hicieron antes que nosotros. La historia es más importante de lo que parece, junto con la economía, se resuelve en ciclos.

Y asumiendo que lo mezclo con la dosis adecuada, cada uno de los ingredientes, me sale esto:

Marzo del 2000, las instalaciones de Philips en Alburquerque, Nuevo México, se incendian. En estas instalaciones se fabricaban microchips de radiofrecuencia, elemento clave, para la fabricación de teléfonos móviles.

De estas instalaciones, salían los microchips que usaban entonces Nokia y Ericsson, nuestros actuales Samsung y Apple (ventas Q1 2021 76,6 – 59,5 millones de unidades, respectivamente).

Volviendo a la situación de Nokia y Ericsson… cuando se quedaron sin la posibilidad de usar estos microchips, Nokia se movió rápidamente, efectuando cambios en diseño, para poder trabajar con otras empresas de respaldo, encontrando una empresa japonesa y otra de estados unidos.

Ericsson, que había eliminado esos proveedores de respaldo para reducir coste, no fue capaz de asumir un plan b.

Resultado, Ericsson tuvo que reducir su producción, Nokia tuvo capacidad, para robar participación de mercado, y hacerse con el liderazgo. (Aquí fue el más listo de la clase y acertó, la historia nos dice que no siempre se acierta…:)

En 2011, tuvimos un tsunami logístico también por una situación parecida con la falta de microchips.

Escenario similar, por distintas causas, se ha dado también ahora en 2021.

Fijaros…en noviembre de 2020, se lanzaron las dos consolas más importantes que pertenecen a la última generación de videojuegos, y sin embargo…apenas unos meses después, pocos eran los que podían hacerse con una de ellas, (en muchos de los mercados, uno el nuestro) sin entrar en un sistema de subasta, con pujas que aumentan significativamente el precio de venta recomendado por los fabricantes.

¿Cuáles son las causas? Entre las más frecuentemente expuestas aparecen:

  • Problema para el aprovisionamiento de materiales, para su montaje por la situación de pandemia.
  • Aumento de la demanda, por la aparición de la tecnología 5G, lo que lleva a su uso en aparatos que tradicionalmente no han precisado de estos elementos (el actual 5G o por lo menos el de estos móviles también precisa de una revisión).
  • Más y más demanda, de aparatos tecnológicos, que tradicionalmente si han hecho uso de ellos, pero que su compra y uso, se ha disparado también por la pandemia.
  • Otros introducen la minería de criptomonedas…así, hasta un largo etcétera.

Por supuesto entre las causas, destaca sobremanera la reinterpretación en los últimos años del automóvil como gadget tecnológico. No hablo solo del coche eléctrico, si bien es en este último donde todavía se da mayor presión de esta demanda.

Esto ha supuesto, que sectores como el de la automoción, se encuentre en una situación límite, con una producción por debajo de la demanda real del mercado, pese a la pandemia vivida.

Parece que hay unanimidad en que, hasta mediados de 2022, no se producirá una normalización de la provisión de estos microchips.

¿Pero sí esto es así…por qué uno de los fabricantes que precisamente hace uso de una mayor cantidad de estos microchips, no está pasando por esta situación, o como mínimo ha sido capaz de reducir el impacto de la escasez de estos semiconductores, de manera notable?

Y no hablo de otro, que del omnipresente en estos tiempos, Tesla.

Es una suma de todo lo expresado antes, aplicar básicos, cultura, enfoque y capacidad de correr riesgos. Tesla básicamente ha revisado su software y, tras una reescritura del mismo, ha conseguido:

  • Hacer uso de semiconductores alternativos.
  • Conseguir una reducción de número de microchips necesarios en el montaje de un vehículo.

Reitero, vale la pena recuperar a algunos maestros de todo esto. Por ello, revindico poder como hago, aunque sea 5 minutos, en mis clases de negocio, recuperar figuras como Michael Porter, desarrollando las premisas en las que debe verse sustentada cualquier cadena de valor: agilidad, adaptabilidad y alineación.

1.- Agilidad para responder a cambios de corto plazo, en la oferta o la demanda, rápidamente. ¿Cómo?

  • Desarrollando relaciones de colaboración con los proveedores.
  • Diseñando para el aplazamiento.
  • Desarrollando inventario de reserva, manteniendo un stock de componentes baratos, pero claves.
  • Trazar planes de contingencia y desarrollar equipos de manejo de crisis.

2.- Adaptabilidad, que permita ajustar el diseño de la cadena de valor de suministros, a cambios estructurales en los mercados, modificando la red de suministros según estrategias, productos y tecnologías.  ¿Cómo?

  • Crear diseños flexibles de productos.
  • Determinar la posición de los productos de la empresa, en términos de ciclos de tecnología y ciclos de vida de productos.
  • Por supuesto, monitorizando economías alrededor del mundo para detectar nuevos mercados y bases de suministros.

3.- Alineación. Crear incentivos para un mejor desempeño. ¿Cómo?

  • Intercambiar información y conocimiento libremente con proveedores y clientes.
  • Definir claramente los roles, tareas y responsabilidades de proveedores y clientes.
  • Compartir equitativamente los riesgos, costos y ganancias de las iniciativas de mejoramiento.

Para finalizar, dos puntos clave:

1.- No confundamos los términos con las ideas. Tenemos la necesidad de inventar cosas nuevas, y aparecen así términos nuevos, un ejemplo muy claro es el de Big Data, nada nuevo, pero que en 2014 muchos lo aprovecharon para llenar auditorios.

Primero el término se acuña en los años 90, segundo el concepto es muy anterior, mucho antes incluso de los trabajos desarrollados por la escuela nórdica de servicios, con Grönroos, Gummerson o Johanson y Mattson a la cabeza. Lo dije al principio…la diferencia es el cómo, el qué no cambia.

Por tanto, aprovechémonos de la experiencia de aquellos que quieren compartirla con nosotros.

2.- Seamos curiosos, salgamos de nuestra zona de confort. Invirtamos tiempo, sacrifiquémoslo si hace falta y corramos riesgos.

Se que ha quedado un poco raro, porque he querido ir ligando distintas cosas, pero al final, va en serio, esto iba de operaciones. Si alguien no lo ha entendido así, es sin duda, porque no fui lo suficiente pedagógico o porque simplemente me he explique mal.

Escrito por Martínez Guardiola Francisco