Hace unas semanas, como miembro del tribunal del postrado de E-commerce de la Salle en Barcelona, en mi intervención para valorar uno de los trabajos, utilicé una frase extraída de una película, The Founder, “el negocio no está en la venta de hamburguesas”.

El equipo quería ampliar la capacidad de negocio de un restaurante que se encontraba en el parque de Negocios de WTC Almeda en Cornellà de Llobregat, ampliando sus servicios fuera del propio local.

Dado que buscaban total autonomía, y no querían usar plataformas ya presentes en el mercado, veían como se les disparaban los costes en cuanto a:

  • Desarrollo y mantenimiento de plataformas digitales.
  • Aparición de nuevos roles para hacer frente a:
    • Preparación de pedidos
    • Logística de entrega.

La viabilidad, atendiendo a los nuevos costes y los bajos márgenes que generaba el valor de un servicio que pretendía ser competitivo, mostraba claros síntomas de debilidad.

¿El problema?

Que el negocio no estaba en la entrega de comida a domicilio como tal, el producto/servicio que vendían no era este, sino:

  • Una mejora en el rendimiento de los empleados de las empresas que deberían ser sus clientes.

Los expertos aseguran que las jornadas laborales muy intensas y el hecho de comer fuera de casa, hacen que no solo rindamos menos, sino que también estemos más expuestos a padecer enfermedades cardiovasculares o cáncer de colon, estómago y mama, relacionados en un 30% con malos hábitos alimenticios. Y a esto se suma la obesidad, que solo en Europa incrementa cada año los costes laborales en 150.000 millones de euros.

Este driver, junto con la naturaleza, expuesta por el grupo que presentó el proyecto, de comercializar comida sana, era lo que podía hacer mantener unos márgenes decentes sin penalización por el aumento de los costes fijos, sin repercutir en el cliente (personal de empresa), que finalmente adquiría el servicio a un precio tan competitivo como el de cualquier otro player de la competencia. Todo debido a que el principal cliente ahora,  no era el cliente final, sino la empresa, lo que empezó siendo B2C, acabo siendo realmente un B2B.

En ocasiones, no miramos en la dirección correcta cuando pretendemos validar las oportunidades que tiene un negocio. Esta situación también se da cuando pretendemos iniciar un proceso de transformación digital dentro de nuestra empresa.

Empresas como Mercadona, defiende:

  • Preparar su estrategia de e-commerce para no perder.

Si bien puede resultar ambigua la frase, por la ventaja competitiva que pudieron adquirir algunos competidores, la realidad es que se refieren, a que actualmente nadie en el sector de la distribución del gran consumo, gana dinero en la venta de su producto a través del canal digital. Es decir, en pocas palabras, que el negocio no es rentable.

Algo que, no es realmente cierto. Evidentemente, será difícil ganar dinero si para nuestra estrategia de e-commerce llevamos a cabo:

  • Una duplicación de todas las estructuras.
  • Una arquitectura sobredimensionada.
  • Añadimos costes por la aparición de nuevos procesos.

Fuera de que la única posibilidad que le cabe a Mercadona es la de las alianzas y sino al tiempo, el error está en no considerar otros beneficios, que el propio de aumentar la venta directa, ya que en algunos casos, y este puede ser un claro ejemplo, su aumento no garantiza beneficios.

Un estudio de Nielsen sobre la transformación digital aplicada a las empresas de gran consumo,  food and beverage, da una reducción de costes tal, que permitiría aumentar el margen de beneficio de una empresa en su ejercicio fiscal entre 2,5 y 3,5 puntos porcentuales. Y puedo asegurar por experiencia, que son datos, más que conservadores.

Pero esta tendencia, a simplificar y reducir los posibles beneficios del e-business en las empresas, suena ya a recurrente.

Hace un par de semanas tuve la oportunidad de estar con uno de los players top, de la venta de muebles de cocina a nivel nacional, cuyo rendimiento de negocio es ya del 50% en España vs 50% Europa y América.

Y la pregunta en todo momento, mientras todavía no habíamos llegado ni siquiera a los primeros 20 minutos de reunión, era…¿cómo el canal me va a ayudar a vender más sin canibalizar ventas del tradicional, y lo más importante, sin entrar en conflicto con mi red de distribución. Conclusión, reducían su interés por la transfomación digital de su empresa,  a una minúscula parte de la misma, el e-commerce.

Una venta directa a consumidor final, que sin duda, representa una de las más importantes oportunidades, pero también uno de los más arriesgados retos, al que puede enfrentarse un player tradicionalmente B2B, como era el caso, en el proceso de digitalización de su negocio.

Dejando a parte la conveniencia o no del proceso, lo cierto es, que las oportunidades de negocio, no deben someterse sólo a la venta directa de nuestros productos. La eficiencia de la que hablamos antes, y que era capaz de reducir costes mediante la correcta aplicación de soluciones:

  • E-procurement/byside
  • CRM/SCRM
  • RMA (logística inversa)

Junto con la oportunidad de analizar nuestro cliente, tanto desde un punto de vista cualitativo como cuantitativo debe ser más que suficiente para valorar la inmersión digital.

Escrito por Martínez Guardiola Francisco