Como ya pasara en cualquiera de las revoluciones industriales anteriores, los avances en los descubrimientos que finalmente impulsaron la transformación de los mercados, fueron tan solo un sistema impulsor de aquellas. En el siglo XIX, principios del XX, las nuevas fuentes de energía, por si solas, por su simple aplicación, no hubieran sido suficientes para una verdadera revolución.

Es indudable, que sin la adaptación y mejora de las estructuras e infraestructuras que las regulan, pero también de aquellas asociadas con su entorno, no cambiaría apenas nada. En este caso, sin entrar en detalle, fueron acompañadas de cambios en el sistema económico financiero heredado de la primera revolución, en el transporte, o los movimientos migratorios que recogió.

Para explicar mejor donde quiero ir, avancemos hasta finales del siglo XX, nacimiento de la empresa de distribución de alimentación B2C, Webvan. Creada en 1997,  se trata de un proyecto que nace en internet con la intención de ser un supermercado online, llegando a dar trabajo a más de 2.000 personas. Pese a contar con la principal herramienta, un nuevo canal que le permitía explotar su negocio, internet, no tener competencia, y contar con un mercado potencial muy amplio, en 2001 Webvan se ve obligada a cerrar.

Solo hay que recuperar cualquiera de los artículos que he dedicado al e-food, para entender, que tan buena era la idea de Louis Border, sin embargo fracaso. Entre otras cosas, tuvo que ver:

  • Falta de prescripción por parte de los estados del uso del canal digital.
  • Falta de confianza por parte de los usuarios del canal. Esto reduce el uso del mismo a la adquisición de productos que colectivamente se consideren atractivos per se, por precio (alimentación mueve márgenes muy bajos sobre un mismo producto, es por tanto, difícil actuar en la sensibilidad del consumidor), su falta en los mercados de proximidad. A todo esto hay que añadir el hándicap de la parte de producto perecedero. Por aclarar este punto, la confianza que puede tener una persona en este momento para efectuar una compra a través del canal digital, será la misma, sin embargo, como la sensación de lo que se gana, o deja de ganar por la exposición al riesgo,  no es la misma con un portátil de edición limitada, que con un kilo de tomates, la percepción de aquel disminuye.
  • Falta de clientes potenciales, la penetración en la sociedad del uso de las nuevas tecnologías, todavía era reducida, lo que penaliza sobremanera el producto de alimentación, especialmente el perecedero.
  • Falta de una logística tan desarrollada, como con la que se cuenta en la realidad.

En cualquier caso, muchos de estos condicionantes no han sido impedimento para que otras empresas pudieran funcionar, es el caso de Flesh Direct, fundado tan solo 2 años más tarde que Webvan.

Esto me sirve para llegar al siglo XXI, donde tenemos:

  • Un elemento activador maduro, Internet, como podía ser la explotación de las nuevas energías un siglo atrás.
  • Infraestructuras para la interrelación de este elemento con nuestro cliente, correctas.
  • Un cliente que ha adquirido confianza y seguridad para relacionarse con el nuevo entorno.

Sin embargo, por otra parte;

  • La administración prescribe a su manera. Es decir, si fomentan el uso, pero en ocasiones, y no de manera puntual, trabajan muy mal los elementos propios gestionados a través del canal.
  • Muchas de las empresas se encuentran desconcertadas en este nuevo entorno. Saben que hay que hacer algo, pero no saben bien cómo hacerlo para no realizar tareas y proyectos que terminan por ser poco menos que inútiles, básicamente improductivos.

Y es aquí, donde por fin llego, al kit de lo que realmente quería tratar en este artículo, y que considero el mayor problema al que deben enfrentarse las empresas. Igual que a macro, veíamos que era fundamentar el establecimiento de un entorno adecuado, en la empresa, a micro, deberá replicarse ese mismo escenario. Esto que no debería en principio suponer un cambio drástico, en muchas ocasiones supone una auténtica revisión de la filosofía y cultura de la empresa.

Mientras a estas alturas de la película, se supone que las empresas deberían haber integrado a los distintos departamentos en los objetivos comunes de la empresa, levantado una red de comunicación interdepartamental fluida, actualizado los sistemas de producción, y haber cuestionado las metodologías tradicionales por aquellas que venimos llamando ágiles, (que no sólo se muestran ágiles como su nombre supone, sino flexibles a la aplicación de casi cualquier proyecto) la realidad es que todavía muchas de ellas están lejos de esta situación.

Lo más desesperante, es que la mayoría de las empresas, conscientes de estar sumidas en un proceso de cambio suficientemente importante, como para ser valorado como una auténtica revolución industrial, entregan todos sus esfuerzos, literalmente, a la tecnología, sin haber consolidada un cambio en la manera de hacer las cosas, haber formado o contratado para el cambio.

Imaginad por un momento, que con el descubrimiento de las nuevas formas de energías en las anteriores disrupciones industriales, no se hubieran mejorado las comunicaciones, el transporte, ni hubiera habido transformaciones en el sistema de trabajo, sistema educativo, movimientos migratorios o demanda en el consumo. Frente a ello, algunos autores estiman que las nuevas fuentes de energía, por si mismas, hubieran supuesto apenas una mejora de entre el 15% y 20% en la producción del valor total que finalmente supuso.

Cada uno de los puntos que la sociedad en general, y el tejido industrial en particular, ha tenido que contemplar en cualquiera de las revoluciones anteriores, debe trasladarse a la empresa en un proceso de reestructuración necesario.

  • Mejora de comunicaciones, tanto externas con socios, proveedores y clientes, como internas, interdepartamentales.
  • Transformaciones en los sistemas de trabajo. Cambios en los sistemas de producción y gestión de proyectos, uso de SCRUM por ejemplo.
  • Sistema educativo. Sigamos formando a nuestra gente.
  • Movimiento migratorio. Deberemos prescindir de aquella gente que no acompañe el proyecto, y contratar perfiles adecuados y orientados al nuevo escenario, resilientes, capacitados para el continuo cambio.
  • Demanda de consumo. Deberemos centrar nuestra actividad en cubrir necesidades del cliente.

Así pues, la empresa que solo busque la aplicación de la tecnología, como un maná que lo resuelve todo, estará condenada al fracaso.

Y es que por sorprendente que parezca la gran empresa de este país, se encuentra en una fase muy inicial del proceso, en parte porque no es fácil cambiar la cultura de una empresa, pero tampoco, admitir que es necesario el cambio. Tendemos a pensar que no nos toca a nosotros, que la naturaleza de nuestro servicio o producto no se verá afectado, y en caso de que así fuera, todavía el camino es largo. Pero todos los datos de crecimiento, de aceptación y acceso del canal por parte del usuario, hablan de lo contrario.

Previsión crecimiento negocio B2B EEUU

Forrester research 2015. Evolución de negocio B2B en EEUU.

 

Quisiera terminar el artículo con un vídeo, que personalmente me gustó mucho, y que recoge una gran parte de lo que aborda y supone el cambio.

http://bit.ly/2rVEwLi

Escrito por Martínez Guardiola Francisco