Food e-business Horeca

En el último post “Food e-business. Los supermercado también van de compras” hablaba de la necesidad de tratar a parte las empresas de distribución tradicionales orientadas al canal horeca, con respecto a la digitalización del sector de la alimentación. Y es que todo la onda expansiva que está formulando esta, afecta no sólo a la tipología de negocio propia, B2C, desde donde se está generando la mayor reacción, sino también a las empresas orientadas al B2B.

Dicha reacción, tal como vimos, tiene un origen que se encuentra, principalmente, ligado a los siguientes aspectos:

  • Cambio de hábitos del cliente, derivado básicamente de un cambio sociodemográfico y económico.
  • Cambio del canal de comunicación, y por tanto de la relación, entre el cliente y la empresa que oferta bienes o servicios.

Esto supone, una reacción por parte de los mercados, cuyo resultado deberá propiciar la adaptación del conjunto de los ofertantes, a las nuevas necesidades. Y es aquí, donde personalmente, comienza la parte más interesante del ciclo de vida de cualquier empresa, ya que será el momento de comprobar y valorar si:

1.- La empresa tiene capacidad para el cambio atendiendo al conocimiento que propicia:

  • Su capital intelectual, tanto el que le es propio a la empresa, cultura, como el que aportan sus trabajadores, y finalmente la relación de estos con la empresa, son capaces de resolver la difícil situación.
  • El formado por su relación con el entorno y clientes.

2.- Si la empresa ha sido capaz de trabajar previamente estas situaciones de crisis, apostando por:

  • La continua monitorización del mercado.
  • La innovación, pero también por el talento de su personal. Ambos son valores derivados, uno del otro.
  • Ser un ente dinámico en continuo cambio y crecimiento.

Así en parte, es como una empresa, habrá podido prever cualquier situación de riesgo que pueda originar el mercado, y por tanto, estar más y mejor preparada para cualquier situación que pueda originar grandes cambios. ¿Y si no qué? ¿Podemos prever transformaciones a corto plazo y que además, sean las acertadas?

Evidentemente dependerá de nuestro posicionamiento, y de entre otras cosas, la madurez de nuestro mercado, pero la contestación más sencilla sería, un rotundo NO. Como hemos ido viendo a lo largo del resto de posts del blog, y más concretamente aquellos que se encuentran ligados a la transformación digital de las empresas, los cambios aplican a toda la organización, y tienen como consecuencia un cambio que impacta en cada una de las áreas departamentales, y  por tanto bien llevados, no son cambios que podamos hacer de un día para otro.

Por otra parte, no hay que obviar, ya que personalmente es la parte fundamental de cualquier transformación llevada a cabo correctamente, el periodo de maduración de la estrategia que deberá originar el cambio. Para más inri, en un entorno socioeconómico como el actual, llegar tarde, puede resultar tan ineficaz, como no llegar.

Encuentro, que puede ser muy ilustrativo con respecto a esta última reflexión, y al escenario socioeconómico actual, algunos datos que muestra el “Informe Pentagrowth” elaborado por el equipo de Javier Creus. Donde además de mostrar un estudio minucioso de las distintas palancas que propiciaron el crecimiento y desarrollo de las grandes empresas de los últimos años nacidas en el entorno digital, expone también,  su evolución y crecimiento exponencial, atendiendo a la etapa y generación donde se vieron nacer. Así pues, y atendiendo básicamente a dos kpis: 20 millones de usuarios, y 250 millones de ingresos, el tiempo medio de las empresas para alcanzar dicho resultado en cada una de las generaciones fue:

  • Generación de las www (1997-2002): 7,25 años en alcanzar los 20 millones de usuarios y 11,3 años en alcanzar los 250 millones.
  • Generación de las redes sociales (2003-2007): 5,2 años de media en alcanzar los 20 millones de usuarios.
  • Generación mobile first (2008-2013):  1,7 años de media en alcanzar los 20 millones de usuarios y 4,6 años en facturar 250 millones de ingresos

Estos datos nos hacen confirmar que cualquier movimiento inesperado, puede cambiar totalmente el paradigma de mercado en el que se encuentre alojada nuestra compañía en un espacio de tiempo muy corto. En el artículo de “Food e-business. Los supermercado también van de compras”, recogía algunos movimientos que se habían dado en los últimos meses en el sector de la alimentación, que en resumidas cuentas eran:

  • Ulabox cierra un acuerdo con Veritas, convirtiéndose en el supermercado online con mayor número de referencias de productos ecológicos.
  • Carrefour orienta su estrategia a la optimización del suministro de alimentación fresca y su logística con el cliente final.
  • DIA se alia con ASM para aprovechar sinergias, pero también con Amazon, conscientes de cual es el know how de cada uno.
  • Mercadona preve una inversión de 129 millones en su transformación digital hasta 2018.
  • BonArea usa su canal digital, para poder incorporar su oferta directamente al canal Horeca.

Por otra parte empiezan a aparecer en un sector, donde hasta ahora no eran ni importantes ni numerosos:

  • Directorios especializados en dar a conocer, sobre todo empresas ofertantes.
  • Marketplaces y redes de comercio. Donde no sólo convergen, ofertantes y demandantes, sino que ofrecen otro tipo de valores añadidos como, fichas técnicas de gran detalle, donde se muestra información sobre alérgenos o incluso escandallos de los platos.

Finalmente asistimos a una transformación de los medios y formas de entrega que afecta a la logística, donde pasamos  de teóricos desempeños de la llamada “última milla”, a otros que prometen cubrir todo el fulfillment. Además aquí, en el sector de la alimentación, si cabe, tendrá mayor relevancia toda la innovación que se puede generar y construir, debido a que gran parte del producto es perecedero.

Esta situación plantea, que las empresas tradicionales de distribución relacionadas con el sector alimentario y orientadas al canal horeca, comiencen ha realizar movimientos, si no los han hecho ya. Pero esta situación ni es propia de este tipo de empresas, ni tampoco es nueva. Si es cierto que, el contexto socioeconómico, no es comparable con cualquier otra crisis del sector previa, ya que en esta ocasión, hablamos de una revolución industrial que cambiará todas las reglas.

Por otra parte, el centrarnos y focalizar en este sector, como lo podría haber hecho con el sanitario, no tiene mayor motivo que ser consciente, de que es justo ahora, cuando se encuentra inmerso en una profunda crisis de identidad, donde puede resultar confuso y difícil identificar, no solo el core business sino también la forma de trasladarlo al nuevo espacio de negocio.  Como toda crisis de identidad, deberá ser el inicio,  sobre el que construir una mejor y nueva forma de hacer negocio.

Esto supone, que mientras se desarrollan las herramientas necesarias para darle forma, las empresas deberán apostar por:

1.- Defenderse de las amenazas, principalmente a través de:

  • Crear alianzas con competidores tradicionales del sector.
  • Fortalecer las relaciones con los proveedores y socios del canal.
  • Fortalecer la estrategia propia y su programa de transformación digital.
  • Crear alianzas con partners de base tecnológica. Un ejemplo lo vemos con DIA y Amazon, donde se ejemplifica claramente, cual es el know how de cada uno.
  • Especializarnos en nichos de mercado.

2.- Entender el mercado

  • Supone conocer, explorar y aprender a trabajar con el nuevo canal. Dos líneas claramente separadas a cubrir:
    • Aprender a comunicar con el cliente a través del canal. Sector en el que tendrá mucho que decir el IoT. Desde electrodomésticos o espacios y almacenes capaces de identificar nuestro stock, hasta los ya conocidos dash buttons de Amazon.
    • Aprender a conectar  las herramientas propias de la empresa con las del canal →”parte de nuestra transformación digital
  • Construir su negocio realmente orientado al cliente.
Escrito por Martínez Guardiola Francisco