Democratizando el B2B

A lo largo del artículo, de Definición del término B2B, no solo se atendió a las diferentes acepciones que recoge el término, sino que se valoraron algunos aspectos diferenciadores, de este tipo de negocio, con respecto a otros, más concretamente, se contrapuso a aquel negocio de naturaleza B2C.

Muchas de las particularidades vistas, lo que reflejan es el alto grado de complejidad, de este tipo de negocios. Entre algunas de estas características, destacábamos, contar con un mercado potencial muy reducido, viéndose obligados no solo a la monitorización de su cliente directo, sino también, a realizar seguimiento activo de la demanda, y cambios en el comportamiento del cliente derivado de aquel. Diseminación de precios, que lleva a una mayor complejidad en la internacionalización, donde cambios de divisas, y formas de pago adecuadas según regiones y países, son retos a resolver. Finalmente, y como resultado de los puntos anteriores, veíamos que todo esto, tiene como respuesta, que cualquier ineficiencia en el desarrollo de su manera de hacer negocio, tenga mayor impacto, con respecto a proveedores, distribuidores, partners y clientes,  que en el resto de tipologías de negocio.

Al final en la práctica, esto supone, y me permito hacer uso de la frase con la que acababa el anterior artículo: “una infraestructura tecnológica mayor, de grandes dimensiones y adecuada, no sólo a su producto y cliente, sino a su especial forma de hacer negocio, que ayuden a construir un conocimiento y entendimiento, que generen en todas estas direcciones, confianza.”

Ya hemos indicado, cuál deberá ser la primera piedra de nuestro proyecto, lo hacíamos en primer paso de la transformación digital, tener muy clara la nueva filosofía y estrategia empresarial, que deberá integrar a cada uno de los actores, que forman parte de la compañía.  Si este punto no está resuelto, es impreciso, confuso, poco claro, o simplemente, no es capaz de integrar a cada una de las personas que forman parte de la empresa, el proyecto terminará por fracasar. Es obvio que aún teniendo en cuenta este punto, el éxito no estará garantizado. Como ya comentaba en artículos anteriores, las empresas B2B, por norma general, presentan una gran complejidad a nivel de mercado, procesos y relaciones. Dicha complejidad, es fácil que se traslade también, a su adaptación al canal digital, y sobre todo, a todo el proceso que lo integra, de transformación. No solo afectará, a nivel de carga y volumen, de transformación de negocio, sino que afectará a la velocidad, con la que se lleve a cabo esta adaptación, no sólo, una vez iniciado el proceso, sino también a la hora de abordar la toma de decisión de hacerlo. Es tal el coste, la inversión, y finalmente el desgaste, tanto económico, de tiempo, como de capital intelectual y humano, que el aplazamiento, para muchas empresas, hasta hace relativamente poco, ha sido siempre una opción a tener en cuenta.

A esto, y no es baladí, hay que sumar la falta de confianza, generada principalmente por desconocimiento, un pasado poco tranquilizador (crack de las .com),  total falta de prescripción por parte de la administración, pero también de recursos tecnológicos, y personal adecuado.

Importante será el rol que deberá tomar la administración, en cada región, país, como referente, para impulsar el uso de las nuevas TICs.

En cualquier caso, la ventaja competitiva, adquirida en los últimos años por aquellas empresas B2B, que apostaron por transformar su compañía, y adaptarla a través del uso de las nuevas tecnologías, en cada uno de sus sectores de negocio, han sido suficiente referente, como para que el resto de empresas entiendan, que soluciones entre empresas como el EDI (one2one), han quedado obsoletas, y no tienen cabida en la forma de hacer negocio, que reclama el nuevo entorno.

En esta dirección, las empresa está obligada a construir  una infraestructura tecnológica de comercio óptima, capaz de integrar de forma transparente, las aplicaciones corporativas, y las basadas en redes públicas o privadas de clientes, proveedores y colaboradores. Donde la gestión de los recursos y su rendimiento, tengan amplio margen de crecimiento, con uso de formatos estándares, para manejar el intercambio de información ente aquellos.

Esto supone la incorporación a la empresa, de una serie de infraestructuras tecnológicas tales como:

CRM, ERP, SCM, RMA, CMS, entre otras, que además, como ya anticipábamos antes, deberán estar convenientemente alineadas e integradas, atendiendo en cualquier caso, a la previsión de evitar errores o fallos de funcionamiento por contagio, en la medida en la que sea posible.

Evidentemente, la implementación de todas estas estructuras tecnológicas, como comentábamos al principio del artículo, no solo llevará años, sino que también llevará consigo una inversión económica muy importante, y un desgaste a todos los niveles de toda la empresa.

Y cuando hablamos de implantación de todas estas estructuras tecnológicas, siempre parece que damos por hecho, su correcta implementación desde el principio.  De nuevo, y no solo es en la manera de hacer negocio, sino en como adaptamos la naturaleza de nuestra empresa, y relacionamos aquellas tecnologías, los errores, imprecisiones, o simplemente ineficiencias en el proceso,  impactarán de una manera más notable, de lo que lo haría en cualquier otra tipología de negocio. De ahí, la importancia del equipo que lidere la transformación, de su experiencia, de su know how, y por supuesto, de su habilidad para construir una estructura flexible, con capacidad para adaptarse a cualquier cambio, de un entorno, que está más vivo que nunca.

Lo cierto es, que atendiendo a lo visto anteriormente, cualquiera pensaría, que sólo unas pocas empresas, contarán con la capacidad, para llevar a cabo todo este proceso de transformación digital. Pero, nada más lejos de la verdad. La respuesta se encuentra de nuevo, en la propia tecnología. Tecnología, que no me cansaré de decir, es al final, un conjunto de herramientas muy potentes, cuyo rendimiento dependerá en su totalidad, de la habilidad, creatividad, experiencia y know how del equipo profesional que las usen.

Fijaos, que he sobrealimentado el título de este artículo, con la forma en la que las empresas han evolucionado, y desarrollado nuevos escenarios de relación con sus proveedores, clientes, socios, aludiendo a dos tipos de relaciones: one2one y many2many. Evidentemente a este proceso, deberíamos añadir un tercero, una fase intermedia, conocida como one2many, que ha creado el escenario de los llamados Buy-sides o e-procurement, es decir hubs de aprovisionamiento electrónico para una empresa.

Business map

En cualquier caso, la mayor diferencia, como sucede con el CRM y su extensión, el SCRM, entre el one2one/one2many  y el many2many, será donde recae el control de la herramienta. Esto supone, un nuevo reto para las empresas B2B, que deberán saber abordar, la aparición de marketplaces y redes de comercio.

Lo cierto es, que ni lo uno, ni lo otro son nada nuevo, llevan muchos años con  nosotros, sobre todo en negocios de naturaleza industrial donde:

  • Persiste una fragmentación de empresas del sector.
  • Existen altos costes de transacción, y dificultades para unir compradores y vendedores.
  • Los procesos de compra son complejos, y con mucha información.

Sin embargo, estos escenarios, pese a no ser nuevos, cada vez tienen más presencia, y participan en mercados en los que, hasta ahora, no estaban presentes. Por otra parte, han evolucionado notablemente en sus herramientas de backend, sobre todo, aquellos que por su desempeño vertical, son capaces de ofrecer soluciones tan completas y eficientes, como las que hasta ahora venían usando portales de aprovisionamiento electrónico, con capacidad para abrir la oportunidad a los proveedores, de conectarse a una única aplicación, y realizar el mantenimiento de la infraestructura tecnológica en un único sitio.

Dilemas que plantea este tipo de espacios a las organizaciones:

1.- Atendiendo a nuestro negocio, posicionamiento en el mercado, fase de desarrollo y transformación digital, participar o no, y la forma en la que lo hacemos, si finalmente, decidimos hacerlo en este tipo de soluciones. La aparición de los marketplaces, supone una auténtica democratización de la tecnología para las empresas, siendo las pequeñas y medianas, las más favorecidas.

Una empresa grande, que ha invertido previamente en la adaptación de su negocio, y la construcción de un canal previo, para la correcta transmisión de información, referente a sus transacciones comerciales usando recursos propios, puede ver, como ahora, proveedores o clientes que tuvieron que adaptarse anteriormente, a cada una de las formas singulares, previstas por la primeras, es “invitada”, a participar de estos nuevos puntos de encuentro. Además, sumado a esto, esta el hecho, de que pequeñas y medianas empresas, que no hicieron el esfuerzo previo de adaptación, bien, por falta de interés, confianza, conocimiento, recursos, o básicamente, porque son de nueva creación, tengan acceso, a un entorno mucho más avanzado y adaptado, a la nueva economía, sin apenas esfuerzo.

El grado, con el que se vean afectadas las empresas, en los puntos desarrollados anteriormente, determinará, la forma en la que deberán participar, de estos nuevos entornos de trabajo.

2.- Una vez decidida su participación, deberán ser capaces de elegir correctamente, en cual, o cuales de estos espacios, querrán, o deberán estar presentes. Para ello, será importante tener en cuenta:

  • El conocimiento de la industria.
  • Si cuenta/n, con un mediador o arbitro.
  • Calidad de los proveedores o compradores.
  • Atendiendo a la fragmentación del mercado, su volumen de intermediarios.
  • Grado de integración, con nuestras aplicaciones corporativas.

3.- Finalmente deberán ser consciente de la revolución, que aportan estos nuevos espacios, para la implantación de las relaciones empresariales y la transformación de su mercado.

  • Ya que alimentan la transparencia del mercado, al reunir en un sólo entorno, actores, productos y precios por igual.
  • Someten a los mercados, y a los mecanismos de cálculo y aplicación de precios, a una autorregulación.
Escrito por Martínez Guardiola Francisco